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新康集團隆重召開2012年度總結表彰大會暨2013年經濟工作會議

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新康集團隆重召開2012年度總結表彰大會暨2013年經濟工作會議

  • 分類:力諾新聞
  • 作者:
  • 來源:
  • 發布時間:2013-02-05 00:00
  • 訪問量:

【概要描述】

新康集團隆重召開2012年度總結表彰大會暨2013年經濟工作會議

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  • 分類:力諾新聞
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新康集團隆重召開2012年度總結表彰大會暨2013年經濟工作會議

 

會議明確轉型是新康集團未來發展的必由之路   確定轉型的核心關鍵點

 

為更深入地傳達集團對2013年度工作的總體部署及指導思想,進一步總結新康集團2012年生產經營成果,明確2013年各項工作計劃,新康集團于1月31日隆重召開2012年度總結表彰大會暨2013年經濟工作會議。新康集團總部全體人員、各事業部(直屬公司)班組長以上骨干員工共計400余人出席大會,高賞舉總裁做重要講話,傳達集團2012年度總結表彰大會精神,分析當前國際國內經濟形勢,分析新康集團轉型發展的必要性,剖析轉型發展的方式,向全體員工發出了敢于創新,轉型思想,再創發展新業績的號召。

會議由新康集團副總裁陳平主持,隆重表彰了在新康集團2012年度發展中作出突出業績的5個先進集體與56名先進個人,對他們的業績進行了充分的肯定,弘揚了他們創新勇為、績效突出、拼搏奮進的精神,號召新康集團全體員工向他們學習,共創佳績。

為全面完成集團下達的經營指標,講各項預算落實到地,會議進行了2013年度經營指標簽署儀式,高賞舉總裁與各事業部(直屬公司)總經理簽署了2013年度經營目標責任書,明確了各單位的經營預算指標,確定了各單位的績效考核方案。為鼓舞士氣,宣揚決心,各單位經營班子上臺宣誓,明確2013年度的KPI指標,并提請全體員工予以監督。鏗鏘誓言預示著在優秀領導團隊的帶領下,新康集團在2013年一定能圓滿完成年度經營指標,再創佳績。

會議第三階段,高賞舉總裁做重要講話,高屋建瓴,就當前發展局勢與全體員工進行深度溝通,統一員工思想與認識,從多維度剖析了轉型是新康集團當前發展的必由之路,并從多個方面闡明了新康集團轉型發展的方向與策略,發起新康集團轉型發展的號角,誓將新康集團推向發展新階段。

一、轉型是新康集團當前發展的必由之路。

(一)復雜的國內國際經濟形勢要求我們必須轉型,謀求適合未來發展的策略。當前,國際國內經濟形勢存在諸多的不確定性,歐美經濟持續疲軟;中國人口紅利削減;世界范圍的貨幣寬松政策導致嚴重的通貨膨脹,物價水平高漲;民生工程與法律的規范導致企業運營成本日益上漲……這一切給企業發展造成一定的困擾,但我們應該清醒地認識到,經過改革開放30余年的持續高速發展,我國經濟已經進入轉型發展的關鍵時期,我們企業亦然,這就要求我們所有的管理團隊與員工團結一致,用自己的智慧與職業素養來思考企業未來發展的戰略與路線,轉型成為我們的必然選項與歷史責任。

(二)振興民族產業,富裕員工的社會責任要求我們必須轉型,開創發展新局面。收入倍增計劃是十八大上明確的民生工程的重要環節,作為有責任、有擔當的優秀企業,我們一向宣揚并秉承陽光家園文化,養活我們的1800名職工并讓他們的生活持續改善,在未來五年實現員工收入翻番,將武漢有機與雙虎這兩個民族品品牌發揚光大、振興民族產業是我們肩負的歷史責任,要達成這一目標,我們就必須建立更為有效的機制,實現員工發展與企業發展的有機結合,有效提高勞動效率,實現企業盈利能力的不斷提升。而要做到這一點,轉型是關鍵,只有轉型才能促進新康集團新的發展。

(三)增長乏力、盈利下滑的經營現狀要求我們必須轉型,開創發展新模式。2012年,我們的發展面臨著很大的困難,收入增長乏力,增速回落到8.6%,盈利能力降落到一個冰點,毛利水平大幅下降,與世界級優秀企業的差距在不斷擴大。比如說,汽車涂料,我們與PPG、BASF等世界先進企業至少存在20年的差距,裝備水平、技術實力存在等量級的差距,而質量、環境、安全、ERP、社會責任等管理體系上,差距更大,我們很大體系僅僅是為了審核而審核,而國際優秀企業則是管理體系的規范運行與有效執行,存在本質的區別。就盈利而言,作為制造型企業,我們僅僅賺取了微量的制造利潤,而國際先進企業則以核心技術與增值服務為主導盈利模式,微量的制造利潤還在不斷地貝國際金融資本洗劫。要突破目前的困局,轉型是我們發展的必由之路,只有實現企業由傳統的簡單制造型企業向技術先導性企業的轉型,才能再創企業發展新輝煌,再譜發展新篇章。

三、創新思維,多管齊下,實現新康集團成功轉型。

(一)提高認識,統一思想,將各項工作統一到轉型發展的大局上來。

轉型的核心在于全體員工的思想轉型,只有思想上對轉型有了正確的認識,我們的行動才會改變,我們就會成為新康集團事業持續發展的推動者。

對于轉型,有很多課題需要我們思考與回答。在轉的方向上,我們往哪轉,向右還是向左?在轉型的步伐上,是快轉還是慢轉?在轉的方式上,我們是優先保證當前的利益還是優先保證未來發展?在轉型的結構上,我們是優先考慮職工的收益還是優先考慮企業的收益?在產品結構調整上,哪些產品我們要淘汰,哪些產品我們要大力發展,哪些產品要投入資金進行研究與開發?……

對于這所有課題,我希望我們的團隊保持平靜的心態,認真對待,以更大的責任感、更高遠的視野、更睿智的見解、更全面的判斷,理性分析企業現狀,統一思想與認識,深入的思考與論證,找到一個合適企業未來發展的答案,規劃一條適合企業未來發展的道路,明確未來發展重點與方向,引導企業前行,縮小與國際先進企業的差距。否則,我們會延緩企業發展步伐。

(二)建設技術先導型企業是我們轉型的根本。

首先,我們要建立簡述先導型的團隊,目前,我們是典型的制造型企業團隊結構,生產團隊及為生產團隊服務的人員占比超過60%,未來三年,必須必須調整這一人員結構,不斷加大技術與營銷人員比例,到2015年,將市場、技術,及服務市場的人員比例提升到60%,這是我們轉型是否成功的一個標準,也是轉型發展的最關鍵因素。尤其是技術團隊,使我們持續優先打造的核心團隊,到2015年,我們的博士要達到40人以上,通過博士團隊帶動我們整個技術研究的深度、精度與視野,提升我們技術研發的基本素養和能力,促進高新技術成果的產生。

第二,我們要持續加大技術投入。2013年,我們要求有機及雙虎的科技投入不低于1000萬元,而且作為否決項進行考核,這代表了我們隊科技投入的一種態度,而且這只是一個開始。同時,我們將以全球化的視野進行技術研發體系的布局,整合全球優秀的技術研發資源,重點圍繞水性汽車涂料、高端工業涂料、農藥中間體、醫藥中間體進行突破與開發。后期,通過持續不斷的投入,最終達成高新技術產品占銷售收入的比例達到60%以上,這是我們轉型是否成功的第二個標準。

第三,積極進行產品結構調整。轉型也是產品結構的轉型,從長期來看產品毛利率低于4%的我們堅決淘汰,不符合公司發展的產品,沒有競爭力的產品要堅決淘汰,落后的產能堅決淘汰,這是我們的四大淘汰標準。集團對企業的淘汰標準,人均產值低于100萬,企業關停,人均利潤低于四萬,企業關停。這是一個堅定的要求,我們必須反思存在多大的差距。我們必須撇棄原來的人海戰術與制造優勢,而是從技術、團隊、研發、市場、品牌、裝備等方面建立全方位的優勢,打造核心競爭力,成功實現由制造型企業想技術先導型企業的轉型,實現人均產出全面達到甚至于超出集團標準,這是我們轉型是否成功的第三個標準。。

(三)營銷轉型是后期發展的重中之重。

第一,當前,我們的銷售主要局限在國內,國際銷售的比例不到10%,未來必須加大對國際市場的關注,用國際市場的要求來改進提升我們的產品,不斷縮小我們產品與國際要求的差距,不斷擴大國際市場銷售份額,將國際業務收入比例提升到40%,實現業務模式以內銷為主向外銷為主的轉型,這是我們轉型是否成功的第四個標準。

第二,加大與500強企業在技術、管理、新產品開發和增值服務方面的全面深入合作,由500強企業的BC級供應商上升為A級供應商,從亞太區域向歐美市場拓展,實現由傳統的業務合作向戰略聯盟的轉型。在這一方面,玻璃集團與歐司朗之間的深入的戰略合作模式值得我們學習與借鑒。

第三,發揮品牌優勢,提升產品附加值。同樣是油漆涂料,華潤、三棵樹,本質上來講,產品和我們雙虎實際上差不多,但是毛利率可達到80%,數倍于我們,憑借的是什么?這就是品牌的力量,品牌的溢價。當然,目前,有機與雙虎在行業內形成了一定的影響力,品牌也產生了一定的價值,但是如何將這個價值最大化,需要我們持續進行投入,持續進行產品質量改進與管理體系優化。

(四)管理轉型是支持企業轉型的重要基礎。

目前,我們的管理模式相對粗放,在很多方面,我們存在制度與流程,但是執行方面存在較大的漏洞,很多流程執行不到位,導致管理中存在一定的風險與漏洞。而最近通過考察與調研,我們發現,我們與世界500強企業在管理理念、安全理念、環保理念、質量理念、社會責任理念等方面存在巨大的差距,HSE是他們內部運行的關鍵組織部門。而我們的內外審部門則是為了審核而設置,被動地工作工作,應對有關審核,而非主動地設計、規范、監督公司的運行與管理體系。

目前,為夯實管理基礎,轉型管理模式,我們正在全面導入HSE體系,實施環保、職業健康和安全戰略,加強質量管理體系建設,實現管理理念與管理要求與世界500強企業全面對接。我們通過文件資料的準備及匯報,能夠通過外部的審核。但是如果客觀地用最嚴格的標準進行內部審核,我認為80分是我們轉型成功的一個關鍵標準,但是任重而道遠。它要求我們在管理體系上達到世界最先進的管理水平,這需要我們每一個員工參與,每一位同事加入,需要每一個員工遵守有關制度與流程,變經驗和習慣管理為規范的標準及體系管理。這需要重構管理體系,是一次痛苦的蛻變,但是必須做。只有做到了,我們與世界500強客戶的合作才能從初級的業務合作向全方位的戰略合作深入。企業轉型發展才能順利進行。

四、創新是新康集團轉型發展的強力支撐與有效手段。

明確了轉型了方向與重點,剩下的就是如何做了,創新就是最好的方法與手段。

創新其實有兩個意思,首先是新,然后才是創。首先,我們必須認識到新在哪里。如果你天天低頭看路,天天就關注著自己的一片小天地,從來不知道好東西在哪里,不知道市場在哪里,你就永遠看不到什么是新。所以創新的核心點是我們要抬頭看路,抬頭看前面。我們要知道世界最優秀的產品在哪里,我們要知曉世界最先進的技術進步在哪里,這樣我們才對新有一個較好的認識,然后才知道如何去創。創的關鍵在于能力,找到新的方向后,我們要有哪里去創造新的產品與服務,創造新的發展業績,所以人才是創新的基礎。我們需要不斷地引入新鮮的血液、新的智慧、新的能量來帶動、推動我們集團未來的發展。2013年,我們在人才引進上還要加強,特別是國際化的人才。

第二,我們的團隊要有責任感與事業心,這樣,我們才有持續創新的動力與訴求。

第三,創新的核心與關鍵還在于機制和文化的,要鼓勵、引導正確的風氣,建立有效的績效文化體系。今天,我們重點表彰萬濤與郭濤兩個總裁特別獎。其中,萬濤是踐行技術營銷戰略的典范,作為技術人員,常年200多天在市場上為客戶服務,與客戶互動,幫助客戶解決問題,開發客戶所需要的產品并得到了客戶的認可。郭濤,帶領自己的團隊成功實施苯甲腈、苯代三聚氰胺的擴產改造,這兩個產品在市場上去的巨大的成功,支撐了有機2012年的發展。所以對于他們的特別嘉獎,實際上對于技術創新、管理創新的嘉獎,是機制與文化創新的落實,是為了引導全體員工具有這種意識。2013年度,我們還將進一步加大對技術創新的獎勵力度,用政策引導大家想正確的方向發展。我們希望,技術與營銷人員奮勇當先,用自己的有一業績脫穎而出,實現收入比單位第一負責人高。

五、轉型與創新的根本目的在于實現企業良好的發展。

為什么創新,為什么轉型,最后的落腳點都在于企業的發展,在于持續提升企業的核心競爭力,不斷提高盈利能力。我們總的目標是實現由制造型企業向技術先導型企業的轉型,從而實現品牌認知和企業價值,關鍵要素有如下幾點:

(一)實現市場結構轉型:公司國際業務市場占比達到30%--40%,其中歐美區域和世界500強客戶的比重達到80%。

(二)技術創新驅動,推動產品結構轉型,公司高新技術產品比重占銷售收入的比重達到80%,高新技術成果成為公司主要的盈利來源與保障。

(三)組織結構轉型,完成公司由以生產為重心的組織結構到以技術營銷為中心的組織結構設計調整。公司技術營銷團隊的比重由現在的不到20%提高的60%,技術團隊成為公司最重要的團隊。

(四)管理理念轉型,從過去粗放的業績導向型管理逐步向與國際接軌的體系化管理調整,建立并實施社會責任體系、環保體系、職業健康體系、安全體系、質量體系、全面預算管理體等管理框架。

(五)盈利模式轉型,實現公司從賺取低廉的加工制造業利潤到獲取高附加值的技術附加利潤和增值服務利潤模式。

聽完高總講話后,全場響起了熱烈的掌聲,與會人員紛紛表示高總的講話深入淺出,用事實證明了新康集團到了必須轉型的關鍵時間節點,并有效地剖析了“轉型、創新、發展”三者之間的邏輯關系,明確了轉型的重點與方法,指明了新康集團未來的發展方向,對于新康集團后期的工作開展具有非常重要的指導意義,有效地統一了員工思想與認識,必將推動新康集團發展的新局面。

 

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